铝道网】美国着名企业管理咨询机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出,只有20%的企业并购在事后被证实是成功的,实现了并购活动的预期目标,而其余80%的并购都以失败告终。对我国这样一个结构失衡现象突出,又处于经济结构转换升级的国家而言,并购后影响重组整合的方方面面问题,例如能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效等,将直接决定兼并重组的成败。

美国并购专家约瑟夫克拉林格的研究表明,只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。影响并购成功与否的因素有很多,其中人力资源管理的整合就是关系到并购能否成功的关键因素之一。

根据现有化肥企业的情况,未来的兼并重组将更加注重区域性整合,即在某一拥有资源优势的区域,以一个或几个较大的企业为整合主力,着力提升该区域的行业集中度。行业集中度的提高,将有助于化肥企业加快“从发展基础化肥向发展高端化肥,从发展初级化肥产品向差异化、精细化产品,从粗放型生产向资源节约型、环境友好型生产”的转变,实现行业健康发展。
根据现有化肥企业的情况,未来的兼并重组将更加注重区域性整合,即在某一拥有资源优势的区域,以一个或几个较大的企业为整合主力,着力提升该区域的行业集中度;同时,企业将会注重打造完整产业链,即打造以煤炭、天然气、磷矿等资源为核心的氮肥、磷肥在内的相对完整的肥料生产链条;另外,上下游一体化整合的工作将会大规模开展,即以大企业集团为整合主体,实行从生产到销售或从销售到生产的扩张,以延伸产业链条。行业集中度的提高,将有助于化肥企业加快“从发展基础化肥向发展高端化肥,从发展初级化肥产品向差异化、精细化产品,从粗放型生产向资源节约型、环境友好型生产”的转变,实现行业健康发展。
兼并重组中的整合是最艰难,也是最关键的部分。作为一项系统工程,整合内涵丰富,不仅包含有形资产的整合,也包括无形资产的整合,只有对通过并购获取的知识、技术、管理、文化等竞争力要素进行整合,才能使之发挥作用,实现优势互补、资源共享,形成新的竞争优势。就当前而言,尤其是并购国有企业的整合过程有以下难点:一是文化整合难,二是观念转变难,三是习惯改变难,四是取得信任难。
要想解决以上难题,必须注意以下几个关键点:一是制度流程的整合,并购企业制度流程整合是企业以并购为契机,对管理理念、管理方法、经营机制、组织结构、业务流程等重新整合、设计、实施的过程。它可以重塑企业管理体系、经营模式,优化企业的业务流程、降低经营成本、提高企业生产效率,从而提高企业的经营业绩和竞争力。二是组织机构整合,组织机构整合的具体要求是根据战略目标的需要,通过重新设计新企业的组织结构,改变原有的经营管理模式,在有效分工基础上使得各职位、部门和层次协调运转,达到理顺职能、提高效率、文化融合、便捷协调、建立学习性组织的目标,这是整合工作中最为关键的细节操作之一。三是市场产品整合,市场是连接企业和消费者的纽带,市场形象、品牌价值、客户关系和分销渠道都是企业重要的无形资产,重组完成后需要及时对市场资源进行整合,以便充分利用市场要素能力为企业创造更多价值。四是人力资源整合,重组后企业的人力资源整合是指通过运用组织结构调整、人员安排、文化融合等手段,使双方成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升,形成新的工作团队。

1、能否实现战略协同

并购重组企业在重组过程当中面临的核心人力资源挑战主要包括以下几个方面:

企业如果没有在正确的战咯指导下进行并购,不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。我国很多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略,或往往偏离了自身发展战略,在形形色色的认识下开展并购,要实现战略协同自然也就无从谈起。可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下,并购划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。

其一,员工士气恢复。企业并购重组本质上是一次人力资源的重新配置,会引起全体员工的震荡,其直接的后果是员工人心惶惶,不知道自己是否还能保留这份工作、工作岗位在哪里、收入情况是否会变化、能否适应新的组织结构和管理者、如何正确评估自己的工作表现等等,员工士气低落,对未来集体性的迷茫,工作效率大幅降低。对生产制造型企业而言,停工待产对一线操作人员的心理冲击较大,可能出现大规模的人员流失,对企业的生产经营造成深远的影响。

1997年8月,青岛啤酒运用重组、破产收购等多种办法,开始大规模扩张运动。截至到2001年,国已有45家企业归入其麾下。并购使青岛啤酒实现了低成本扩张,减少了竞争者数量,改善了行业结构,但由于这些并购没有统一的发展战略的指导,并购后的企业没有实现有效的资源整合战略协同,因此青岛啤酒并购后面临着现实的整合问题:40多家企业仍然单兵作战,并没有完全纳入到青岛啤酒集团的营销体系中,从而产生了如何发挥集团公司营销体系作用的新问题。

其二,关键人才保留。关键人才流失的主要危害在于会导致重要客户的流失以及其他如财务风险、物质资源风险、经营运作风险等的发生。在企业并购重组时期,对关键人才的政策不明朗,企业关键人才因为其市场价值,更容易受到外界的诱惑,更容易被竞争对手所关注,而企业对关键人才的识别也有一定的难度,尤其是对那边不太熟悉本行业的外派经营层而言。等到一旦关注到这类人群的时候,他们可能已经流失或即将流失。

从动态角度看,要实现兼并重组后的战略协同,要求并购者至少能够做到以下三点:

其三,员工妥善安置。在业务与组织构架重组过程当中不可避免地涉及岗位的变化和人员的安置。在重组过程中,企业前景逐渐的明朗,可以出现以前流失的员工回归的情况,这类人员的安置引起在岗员工的关注,如果没有处理好,会对引起在岗员工心里的不平衡。另外,派驻经营层对现有的业务和人员的不了解也会给人员的安置带来了难度。

靠前,并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值,并能维持和管理好这种价值,使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。

其四,人事政策创新。受并购重组的影响,企业的薪酬调整、职位晋升、员工招聘等人力资源工作或被冻结,从而对员工薪酬、职业发展等方面产生不利的影响。一旦开始进行重组,将发现企业人力资源政策滞后于市场和现实,需要结合企业的发展战略,重新研究人力资源内外部环境,制定薪酬、晋升和定岗定编等方面的策略。企业战略调整和组织机构变革意味着新的人力资源需求,也要求企业要做出整体性的人力资源规划。通常来讲,并购重组的时间越长,对员工的影响就越大,相应的员工的期望就越大。
为了应对以上几个方面的挑战,企业需要结合变革当中的具体情况有计划、有步骤地开展人力资源管理的整合工作,其总体整合框架和步骤如下:

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