铝道网工业品营销,往小了说,是一种专业技能,种下客户价值的好种子,收获客户认可的好庄稼;工业品营销,往大了说,是一种企业经营的思维方式,企业、员工与客户的三角关系中,谁先谁后的大是大非问题。以客户价值为中心的经营思维,需要工业品企业决策层从左脑转向右脑,从内向变成外向,从自利蜕变为他利。叶敦明认为,客户思维是一种价值观,是反思企业存在的意义与经营管理的使命,是一次认识自己的心灵之旅,更是一生勇于实践的无尽旅程。
在客户思维薄弱、市场部缺失或稚嫩的当下,工业品营销教练应主动登场,帮助那些资质不错、潜力不差、信心不弱的工业品企业,走出规模致胜、低品质低价格的危城,迈上价值引领、团队协作、战略制胜的阳关大道。较起码,有三个红利,是工业品营销教练可以、也必须带给工业品企业的“为师之礼”。
红利一:客户导向的产品研发
产品研发,主导者是工程技术人员,他们虽然也下市场、走访客户,而且是一帮聪明务实的家伙,可他们因为迷恋或陶醉于技术性能本身,进而“强行要求”客户也必须接受他们的观念与价值判断。技术主导的产品研发,喜欢跟对手比性能,乐意跟客户讲优势,岂不知,客户购买的不是技术与优势本身,而是实实在在的自我体验与绩效改善呢?
工业品营销教练,要为工业品企业指导一条客户导向的产品研发新路径。研发阶段,至少有三个关键点,工业品营销教练要做到开阔视野、谋定而动。靠前个关键点,就是研发时产品的成本控制。要交出符合客户需求、利预期润的新生力量型产品。第二个关键点,是目标客户的选定。在产品性能上,要找到见解深刻的挑剔型客户;在业务合作上,要找到价值契合的包容型客户;在定制开发上,则要找到价值共创的互补型客户。第三个关键点,则是创立协同作战的研发共同体。
人数不在多,在于相互激发,在于以挑战为乐,在于及时反馈,在于及时行动,除了人型搭配与团队文化塑造之外,还要打开封闭的研发高墙,让客户价值的新鲜空气不时地吹拂。
红利二:价值导向的内外部合作
企业,就是社会价值洪流的一个中转站,有的在损耗,有的平进平出,有的融合了新创价值。工业品企业的产业链,是企业生存发展的中观环境,对于工业品营销教练而言,可以从产业链价值流动趋势、话语权把握、价值再创造等方面,给与一些开放性的思考、精深性的推演等经营指导。比如,一个行业处在突然的上升期,工业品营销教练就必须判断出这是一个机会点,还是一个战略延长线,进而指导企业做出断线操作还是长期投入的经营举措。
叶敦明认为:定价权、渠道掌控权,是工业品企业较为看重的话语权。定价权,等同于产品赢利空间,像钢铁这种定价权两头在外的行业,若是没有彻底的成本改造、产业转型,是很难从规模中寻找到优势和利润的,宝钢的产业链多元化似乎给出了一个有力的正解。而像空气压缩机、机床、螺杆件、叉车等行业,销售的话语权主要落在了经销商手中,企业的定价原则被他们一次次随意僭越,还不得不乖乖地再赔上一把返利或类似的渠道奖励。从外在现象看,是企业的品牌没有深入客户心中,导致话语权旁落经销商的黑手之中;从内在本质看,是企业的产品与销售没有吸引到足够的客户关注与接收,只能靠经销商的地头力混饭吃了。
红利三:战略驱动的执行力体系
战略与执行力,总是被粗暴地分开。战略是空军,只能震慑对手,而执行力才是步兵,可以占领阵地。战略归高层,执行归基层,流程组织的割裂,必然导致战略与执行的背离。叶敦明认为,战略目标、战略路径,中层更有发言权;战略资源、战略方向,高层要深度参与并适度引领,施加影响力要比直接拍板重要。
孩子上了初中以后,功课开始复杂起来,性急的家长,或是手把手直接搞定,或是请家教代劳。搞不懂题目背后的原理,只要换个花样,做错题的概率依然很高。
问题背后的原理,就是企业战略决策;而做题目,就是企业的执行力体系。执行力体系,确实结果,而若是直接从它身上动手,常会欲速不达。只有战略决策嵌入到执行力体系中,才能将战略的势能转化为执行的动能。

在经济新常态之下,橱柜企业必须展开转型升级的战略布局。而要执行转型的战略,橱柜企业还需首先决定顶层如何设计。无论是转为核心竞争导向、升级产业链,还是创新用户体验,橱柜企业都还是要结合自身的实际情况,做好从内到外的总动员。

在互联网为主推动力的各行各业的转型过程中,制造业也充斥着诸如“工业4.0”、“智能化制造”等各种理念,另一方面企业现有的商业模式和经营业绩也受到实实在在的巨大影响,很多中国中小制造业尤其是大批过往依靠山寨起家的企业由此陷入深深的焦虑之中,未来转型之路在哪里?

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机会主义行不通 提炼新的竞争优势

我们在与大量中小制造业企业的合作过程中,发现一个非常普遍的现象,很多企业虽然一年也卖出了成千上万的产品,但是他们并不知道这些产品到底谁在真正的使用,换句话说,他们不知道用户是谁。他们眼中的客户就是经销商和代理商,而对真正的用户却很少关注,这种“有客户没用户”的现象极大的制约了中国中小制造企业的创新能力,对很多中国中小制造业而言,当下真正的转型不是苦思什么是互联网思维,而是如何从客户迈向到用户,如何做到有客户更有用户,做到这一点,很多经营的窘境就会迎刃而解。

传统的以大规模招商为主要方式的机会型扩张已不再有良好的边际效应,定制家居企业开始从过往单一的拓展性扩张转向产品创新、组织效率与客户关系等基本战略能力的提升,通过有针对性的持续投资和培育,形成竞争优势以获得长期的盈利和持续发展。无论是橱柜企业采取进口组装战略,加强产品创新,如博洛尼;还是实行性价比战略,重在提升组织效率等等都是这一战略导向的经典表现。

【案例背景】

产品战略再升级 打造整合性产业链

企业简介:K企业是沿海一家典型的以代工起家逐步形成产销研一体化的教学电子设备提供商,在其细分市场总出货量处于世界前列,但主要以中低端产品和代工为主,其自有品牌销量占比仅占其出货量的10%左右。

产业的发展一般都会经历从单一产品竞争、组合产品竞争、产业链竞争到产业群竞争四个阶段,成熟的市场竞争从产业链开始,用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。金牌的餐厨一体化、欧派与圣象的大家居战略、大自然收购柯拉尼、索菲亚引进法国司米橱柜、海尔的工程大客户营销等,都是从产品竞争向产业竞争转型的代表。当然,从过往的经验看,大家居战略最难解决的不是客户资源问题,恰恰是供应链的问题,因此大家居战略仍然有很长的路要走。

商业模式:K企业的做法在很多中小制造业具有普遍性,老总经常到日本、欧美转悠,发现好的产品买回来后开始仿制,然后发展代理商并根据其要求进行定制,对最终的用户很少关注,对产品为什么要那样做也不甚了解,主要依赖价格竞争和渠道拓展在中低端市场获取一定份额。

传统营运已落伍 创新用户体验价值

企业面临的困境:

定制家居企业服务的客户多为经销商,很少直接面对用户,导致研发缺乏预判、生产缺乏沟通、营销缺乏互动,在移动互联网大行其道的今天,这些传统的营运方式将发生颠覆性改变。互联网思维的特点是屌丝、开放、免费、极致、流量与组拼,它使我们真正进入到商业民主时代、客户价值优先时代。在整个市场体系中,消费者说了算;在整个价值配置体系中,客户价值优先。橱柜企业开始关注用户体验、创新客户价值的有效探索。

大而不强:看似在细分市场中出货量占据了领先位置,但是企业利润并没有随之增长,反而陷入高库存、低利润的困境中;

总而言之,战略转型的关键是顶层设计,而顶层设计的核心是营销战略规划。是定位领先者、跟随者还是挑战者?是“薄利多销”还是“一分钱一分货”?是卖“服务”还是卖“定制”?这是橱柜企业在战略选择阶段对自身资源与竞争环境综合考量后必须要回答的问题。

无核心产品:由于缺乏对最终用户的本质理解,抓不到真正用户的共通和核心诉求,只能被代理商引导,定制型号很多,缺乏核心“拳头产品”,导致库存量大、生产安排困难、产品合格率低等现象;

公司整体效率低下:公司从最初创业的几个人虽然发展到了今天几百人、一个亿左右的规模,但公司的管理不成体系,老板抱怨员工没有执行力,但管理者其实经常不能清晰的阐述公司的发展目标,员工也抓不到工作重点,导致很多决策仅停留在口号层面,无法落地,员工也出现经常加班但公司整体效率低下的状况;

【问题分析】

根据与客户的深入交流,看似问题很多,但核心问题其实就是两个:

缺乏“用户思维”:因为长期以仿制和代工为主,产品的开发不是真正来自对市场和最终用户的深入理解,市场份额的占取不是靠用户的良好体验,而是依赖大量拓展代理商,直接导致了其无核心产品、库存高、自有品牌销售占比低等问题。

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