铝道网】一旦企业员工工作积极性降低,销售额下降,人员离职率增加,公司的不少管理者就哀叹:“现在的年轻人啊,不好管,想法和我们那一代不一样了!”我在和很多企业的人力资源工作者和直线经理的沟通中都提到这个问题。事实果真如此吗?我们一起从以下几个方面来共同探讨一下。

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一、“与时俱进”的重要性

人才流失的明显问题

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《谁动了我的奶酪》告诉我们社会变化环境在变,我们自己也要不断适应社会的变化,“变”是不变的真理。作为管理者在管理员工时千万不能以:“任他社会变迁,我有一定之规”简单处理。我们管理者尤其是管理理念要随着时代的变迁不断“与时俱进”,基本上要有以下几个基本观念:1、管理者扮演的角色的多元化,管理者不仅意味着职务的升迁、薪资等级的提升,更重要的是责任的加重。不在是一个领导人,而是一个服务者、资源协调者、教练、激励大师;2、深刻理解“人性化管理”,什么是“人性化”,现在管理学界还很难有一个科学明确的定义,我的理解是:尊重人性、平等沟通、规则明确、和谐共赢;3、善用80/20法则,现代社会的信息太广、诱惑太多、陷阱更多。作为一个管理者,事情繁杂,如何有效的利用时间,做“重要的事”,“关注重要的人”,摒弃“无价值的活动”,不断提炼公司、部门、岗位“核心的能力”,等等论述不一一展开,请诸君自己体会。

薪酬调研报告显示,中国2006年自愿离职率在13.8%左右,这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外,非自愿离职率相当高,年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%,非自愿率为4.4%;而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%,非自愿离职率为4.4%.企业所处的环境在不断变化,企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中,员工跳槽很正常,工作三至五年,尤其是五年之后,离职是一种正常的选择。

前不久公司有个工作了几年的博士突然离职,理由是更喜欢高校,新工作离家近。后来一次吃饭时我直截了当的问他:“当时到底为什么突然辞职了?”

二、的人才难找吗?

人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响,缺乏对员工流动成本的理解和重视,会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果:如果考虑所有的流动因素,员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%,管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%,越高层越重要岗位人员的流失,流动成本越高。

“实在不想呆了,我们领导……”他打开了话匣子。

一个字:难;二个字:很难;三个字:非常难。每个公司都在寻觅的人才,每个管理者都希望自己的下属是的人才。那么的人才哪里找?怎么找?找到后如何留住共同发展?首先我们先来定义什么是的人才。我的看法是:1、在本职岗位上能够创造业绩;2、具备成长的潜力;3、和公司具有合适的匹配度,价值观一致。具备以上这三点基本上就是公司所需要的人才了,以上三点没有主次之分,缺一不可。那么的人才在哪里找,怎么找呢?也有以下几个方法:1、大学里找,细心呵护,慢慢培养;时间较长,但有成材的机会;2、人才招聘会、网络招聘会找,几率很小,碰运气;3、公司的上下游公司找,处理关系得当的话机会较多,效果较好;4、竞争对手挖角,对公司短期发展效果好,但长久看效果不好,会有负效应。5、以上工作需要公司一线经理和人力资源经理共同配合一起找,方能找到的人才胚子。

员工流动对企业的影响可见,企业的员工流动成本已经成为企业人力资源管理中存在的一个严重问题,它不断侵蚀着企业的利润,削弱企业的竞争能力,影响企业的工作效率和员工的士气。员工流失的负面影响,除了在经营上对财务成本的影响外,还存在其它方面的负面影响,主要有:

工作的这几年,领导总是说东说西瞎指挥,他感觉不到应有的尊重和支持,又因为性格耿直,和部门负责人相处别扭,生了罅隙。离职几个月后,和我聊起还是满满的不能释怀。

三、的人才是天生的吗?

1、商业机密的泄露

记得他来公司的时候,博士屈指可数,而他专业能力又和核心业务非常匹配,天时地利都有了,正可大干一场。

这个观点正确吗?从字面上看范了注意的错误,但我认为有一定的道理,我们看hr369.com历史上但凡有成就的人出生时,都有异兆出现,要么红光满屋,要么异香扑鼻。什么意思?人是三岁看老的,年少时的个性大概可以看出一个人一生的命运,因此,了解一个人的出生、学习习惯、个性特征、家庭背景可以有效的帮助我们更好的判断他是否是一个的人才。至于什么样的个性才是人才的特征,我想这个在很多成功书籍上都有描述,不一一赘述,从个人特征上基本上应该是:积极、自信、坚毅、勇气、胸怀、自省,正面的价值观、有领导力和影响力。

世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期,天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响,该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是,费根在关键时刻离开了公司,并带走了另两名重要的技术人才,在外面重组了一个新公司,推出了比8080还要先进的新产品,很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击,使英特尔几乎一败涂地。若干年后,英特尔才重新崛起。

偏偏差了人和。

四、员工离职率高一定就危险吗?

2、企业声望的降低

在他走后,部门核心技术开发陷入停滞,拖了两年,才终于招到一名合适的博士继续研究。好在我们不是日新月异的互联网行业,否则慢个两步可能就死翘翘了,哪还用等两年?

我们经常发现很多岗位一年变动多次,要么主动变动,要么被动变动,使公司的管理难度加大。直接导致这种现象出现的原因是:社会诱惑太多,跳槽成本低,员工对社会的不了解。事实上很多员工跳槽是“越跳越糟,越糟越跳”,较后找不到自己了。具中国人力资源xuexihr.com权威数据统计,80%员工的跳槽是因为客观社会的原因,而不是公司的问题。作为管理者,必须清醒认识社会环境,做好应对措施,对不能改变的进行改善,不能改善的坚决放弃。

在如今传播媒体发达的时代,一个企业发生人才流失,不管员工是因为什么样的原因离开企业的,很快会被媒体报道,再经过信息的不断传递,影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业,在人们不清楚原因的情况下,在社会上会造成很多猜忌和各种传言,对企业好不容易塑造起来的企业形象造成很大的影响。企业声望的降低,间接提高了企业招聘与维护人才的成本。

难怪有人说,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系

以上是我对公司的一些人力资源管理的理念的一些思考,与各位管理者共同分享。我记得一位著名企业家说的很有哲理的一句话:“如果天底下有主观能动性好,善于学习,抗挫折能力强,善于拜访陌生客户,不断能够进行自我激励的销售员,那这样的人一定自己当老板!他还给你干?”因此,作为管理者一定要注意,先从自身做起,思考如何提升自己的管理方法和管理思路,然后再进行抱怨吧!

华为公司前员工另起炉灶,引出知识产权官司,经过媒体的不断报道,不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。

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3、职位链的损害

在许多人眼里,组织中的中层管理者多数时候充当的仅仅是信息传递者、联络人、任务分配者等角色,在信息技术推动组织日益扁平化的今天,他们的作用似乎在不断下降,甚至可有可无。

人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺,由于知识型人才掌握某种专门的技能,所以一旦他们离职,企业将有可能无法立刻找到可替代的人选,会影响企业的整体运作,可能对企业产生严重的损害。

但麦肯锡的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

4、挖公司的墙角

前段时间有篇热文《70%的优秀员工,都是被平庸的中层折磨走的》,指出,“如果你的企业员工大量流失,一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。”

员工进入与原公司是竞争对手的新公司,有可能会把公司的重要客户给挖走;离职的高层管理人员也有可能将原公司的得力手下挖到新公司。

这并不夸张。

降低员工流动率

中层管理者成为企业的战略资源已成为新共识。

如何降低员工流动率?由于员工高流动率需付出的成本很高,如何能将企业员工流动率控制在一定的水平内,是企业需要思考的问题。可以从以下几个方面着手开展工作:

彭剑锋曾指出:“一个企业真正的战略性资源,是干部。中层干部是组织的腰,腰不在工作状态,就像男人肾出问题就没有阳刚之气。‘腰’不行组织就‘拉稀’,组织就没有支撑。”

1、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

归根结底,是因为在如今的组织环境下,个体与组织关系发生了根本变化——以生产要素为驱动的生产关系变为以“人”为驱动的生产关系。

使员工认同公司的价值观和目标,增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围,有了使员工认同的企业文化氛围,团队才会有凝聚力,有了凝聚力的团队,要想员工离开,大概只有通过强制裁员,才能使员工流动率不至于过低。

对组织来说,每一个部门都是一个子系统,而中层管理者则是该系统的塑造者,他的作用绝不仅是凸显自己的非凡能力,而是打造一种适合“人才”成长的生态环境

2、建立企业内部良好的沟通渠道。

以前企业管理谈个人奉献和对组织忠诚,如今谈的是对职业忠诚,组织和员工之间讲究“合伙”的概念,双方关系更多建立在契约精神上。

建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围,正确处理和协调人际关系,在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。

换句话说,人心更难估摸了,队伍更难带了,上通下达的中层作用也更重要了。

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